Dans tous marchés, il n'y a que six types de clients divisés en deux catégories : les clients et les non-clients. Il y a trois types de clients. (...) Cette segmentation se réalise en tenant compte d'une ou plusieurs offres de références, elle est utile si l'on veut innover sur le marché et proposer une offre différenciante. (...)

#1. Les clients « surcomblés »

Ils paient trop pour des caractéristiques dont ils n'ont pas besoin. Ces caractéristiques peuvent être nombreuses, tangibles ou intangibles. De façon générique, il convient d'identifier les caractéristiques non utilisées, d'adapter la structure de ses coûts et de proposer une offre plus adaptée : moins chère pour un éventail réduit de caractéristiques.

Ainsi, sur le marché automobile, la location de voiture a été un levier pour les personnes n'ayant pas l'utilité d'être propriétaire. De même, pour un ou une célibataire, la vente à l'unité ou en vrac de denrées alimentaires est alors privilégiée.

Il convient de diminuer un item de la proposition de valeur, généralement l'utilité. Mais il existe aussi d'autres approches comme la proposition de produits sans marque. (...) Si vous avez un site Web ou une application, les trackers mis en place devraient vous permettre d'identifier les éléments ou options les moins usités. Pourquoi les maintenir s'ils ne sont pas utilisés ? En d'autres termes, les clients surcomblés ont besoin de moins de bénéfices pour un coût moindre.

#2. Les « juste-assez »

Les clients « juste-assez » sont comblés avec le bien acquis, ils en ont pour leur argent. Cela signifie-t-il donc qu'aucune autre proposition de valeur ne peut leur être soumise ?

Face à une concurrence et une convergence concurrentielle accrues, la banalisation des produits s'accélère et entraîne la guerre des prix : les produits sont sensiblement les mêmes et les prix diminuent.

Les clients « juste-assez » sont à la recherche des réponses aux mêmes besoins au meilleur prix, ainsi la guerre des prix leur est favorable afin de maximiser leur pouvoir d'achat.

(...) Si les chaînes de valeur sont identiques, cette logique entraîne un jeu à somme nulle : offrir les meilleurs produits aux meilleurs prix. La rentabilité est sacrifiée et la valeur du secteur est diminuée. (...) Pour proposer la même proposition de valeur à un meilleur prix sans diminuer sans rentabilité, il conviendrait de chasser les coûts inutiles ou de gagner en efficience.

#3. Les « sous-comblés »

Les clients « sous-comblés » n'ont pas l'ensemble de leurs besoins comblés par la valeur qui leur est proposée. En théorie, ils sont susceptibles de payer plus pour en avoir plus.

Il faut ici identifier les attentes clients : la réponse à ces besoins est le levier de différenciation. Parallèlement aux clients « sur-comblés », l'utilité est généralement le critère retenu, mais, là aussi, il est possible de répondre à d'autres attentes tels que le levier environnemental ou social, idéologique… L'approche générale consisterait donc à proposer plus à un prix plus élevé.

(...) En référence à l'Horloge de Bowman les clients « surcomblés » tendraient à rechercher des offres d'épuration (ou low-cost), les clients « juste-assez » rechercheraient principalement du low-cost et les clients « sous-comblés » se positionneraient sur les stratégies hybrides (sophistication ou différenciation sans surprix).

Les non-clients, un marché en devenir

Pour créer des opportunités de marché, il vous faut viser au-delà de la demande existante : viser les non-clients.

Prenez n'importe quel marché ou produit, il y aura certaines personnes qui seront des clients et qui utilisent vos produits, et d'autres qui ne les utilisent pas : ce sont les non-clients. Ils se divisent en trois cercles et sont susceptibles d'être transformés en clients de votre produit ou d'une de ses variations.

#4. Les non-clients du premier cercle : les imminents

Cette catégorie de non-clients utilise les offres du secteur en attendant de trouver mieux, comme l'illustre parfaitement le cas de Prêt À Manger. En effet, la restauration traditionnelle offre des repas de qualité, sains mais chronophages par rapport à la restauration rapide qui, quant à elle, a mauvaise presse.

Prêt À Manger propose une offre de repas rapide, sain et bon marché : l'entreprise a su accélérer le processus du point de vue client. Ainsi les clients qui n'étaient pas totalement satisfaits par la restauration traditionnelle - car trop chronophage - ni par la restauration rapide - car pas assez saine - sont séduits par le concept de Prêt À Manger.

En ce sens, les imminents et les sous-comblés sont proches. Les deux utilisent les produits sauf que les sous-comblés sont satisfaits par le produit (en avoir plus serait mieux) tandis que les imminents y ont recours par défaut.

#5. Les non-clients du deuxième cercle : les « anti »

Ces clients ne consomment jamais les produits actuellement du marché car ils les jugent non acceptables ou parce qu'ils ne peuvent pas se le permettre (faible pouvoir d'achat, manque de temps, accès difficile, équipement défaillant…). Les raisons peuvent être nombreuses. Ils satisfont leurs besoins à l'aide d'offres de remplacement… s'il en existe.

Dans les pays en développement, l'accès à certaines denrées alimentaires est problématique pour cause de structures de coûts inadaptées. Ainsi Danone a lancé au Bangladesh un yaourt enrichi en calcium à un prix de vente de six centimes d'euros. Les familles, auparavant incapables de se procurer un produit similaire, sont devenues clientes. Cet exemple illustre à merveille la théorie de Prahalad (2005) qui souligne que les marchés à faibles revenus représentent une opportunité prodigieuse pour les entreprises les plus aisées. (...)

#6. Les non-clients du troisième cercle : les inexplorés

Aucune entreprise du secteur n'a encore ciblé ni même songé à considérer ces personnes comme des clients potentiels car il est communément admis que leurs besoins dépendent d'autres marchés.

Que votre but soit de renforcer votre emprise sur vos clients, de développer leur panier, d'optimiser vos coûts ou de capter une nouvelle clientèle, avoir une vision de la segmentation ne peut qu'être utile. Cette approche permet d'évaluer des pistes de développement via la différenciation sur la population déjà cliente mais aussi d'appréhender un marché inexploité ou de traiter vos points faibles et d'identifier vos clients susceptibles de vous quitter.

Il vous faut identifier les piliers de valeur sur lesquels repose chaque segment de clients :

- Quelle valeur est inutile pour les clients sur-comblés ? Supprimez-la et diminuez vos coûts en conséquence.

- Quelle valeur manque-t-il aux clients sous-comblés ?

- Quelle approche adopter pour conquérir ou retenir les non-clients ?

Ce découpage de la demande permet de visualiser et d'innover, renouveler sa proposition de valeur ou bien prévoir les différents positionnements que pourraient avoir des concurrents ou entrants potentiels.